近期，中國人壽(27.700,-0.85,-2.98%)公布的2019年中期業(yè)績預(yù)告顯示，其歸母凈利同比大增約115%到135%，這一數(shù)據(jù)驚艷了保險行業(yè)和資本市場。雖然靚麗的業(yè)績與今年權(quán)益市場增勢良好及減稅利好有關(guān)，但在已披露相關(guān)數(shù)據(jù)的上市險企中，其預(yù)計凈利增速最快。

去年9月份中國人壽集團董事長王濱正式就任，提出了“重振國壽”戰(zhàn)略，對中國人壽的經(jīng)營思路進行了重構(gòu)。行業(yè)和資本市場頗為關(guān)注的是，新的戰(zhàn)略落地后具體效果如何，基層公司在新戰(zhàn)略的引領(lǐng)下發(fā)生了哪些變化?為此，《證券日報》記者近期實地采訪了中國人壽系統(tǒng)內(nèi)市場份額最高的江蘇省分公司，一探究竟。

圍繞“重振國壽”，中國人壽保險股份有限公司總裁助理兼江蘇省分公司總經(jīng)理趙國棟向《證券日報》記者闡述了江蘇分公司的總體發(fā)展思路，即在強化黨建引領(lǐng)的前提下，深化人事、機構(gòu)改革，布局重點城市，并實施創(chuàng)新驅(qū)動，以激發(fā)發(fā)展動力與活力。

市場化改革大刀闊斧

據(jù)《證券日報》記者了解，圍繞“重振國壽”，中國人壽江蘇省分公司今年以來對機構(gòu)實施了差異化改革，并對選人用人實施了市場化改革。

具體到機構(gòu)差異化改革，趙國棟表示，江蘇省分公司按照“橫向分類、縱向分級”的思路，差異化配置資源，突出公司和渠道的價值貢獻，激發(fā)機構(gòu)發(fā)展內(nèi)生動力。

實際上，我國保險公司普遍架構(gòu)設(shè)置按照總公司-省級分公司-市級分公司-縣支公司等層級設(shè)置，處于基層的分支機構(gòu)往往面臨著投入少、經(jīng)費不足、職場條件差、考核激勵不到位、隊伍質(zhì)量參差不齊等問題。

以江蘇國壽為例，趙國棟提到，公司發(fā)展中最大的矛盾是低質(zhì)量隊伍與高質(zhì)量發(fā)展不匹配的矛盾，而矛盾的主焦點則在基層職場。

為解決這一問題，趙國棟給江蘇國壽開出的處方是：將事權(quán)、人權(quán)、財權(quán)全部向支公司傾斜。具體做法是，將支公司管理模式由縱向管理轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向、縱向相結(jié)合的管理，減少省市統(tǒng)籌，提高資源一次性分配比例，優(yōu)先保障基層發(fā)展所需。與此同時，趙國棟還提到，通過強化穿透管理，確保資源下得去、用得對、管得住。

趙國棟補充道，將“以支公司等生產(chǎn)單元為重心，通過加大資源投入、優(yōu)化管理環(huán)節(jié)、給予充分授權(quán)等方式持續(xù)加大基層、基礎(chǔ)、基建‘三基’建設(shè)力度。此外，為了讓職場質(zhì)量與公司轉(zhuǎn)型升級要求相適應(yīng)，江蘇國壽出臺了銷售職場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施方案和費用補貼方案，計劃用三年時間對銷售職場進行標(biāo)準(zhǔn)化和功能化改造。”

在機構(gòu)改革的同時，江蘇省分公司也加大了人事考核改革。

趙國棟表示：“人事考核要做到人員能進能出、職位能上能下、收入能高能低。江蘇國壽建立了‘細化到季、落實到崗、具體到人’考核機制，以績效為導(dǎo)向的考核評價體系和獎優(yōu)罰劣的薪酬分配機制。我們以前都在提拔，往上叫縱向激勵，現(xiàn)在是橫向激勵，通過這種激勵，體現(xiàn)干部管理人員的價值。”

實際上，無論是組織架構(gòu)改革，還是人事考核變革，核心就是更加市場化。趙國棟表示：“除了放權(quán)以外，我們要市場化發(fā)展，包括機構(gòu)管理市場化，薪酬管理市場化，用人的市場化。”

重點城市振興破局

在組織架構(gòu)改革的同時，中國人壽江蘇省分公司也推進重點城市戰(zhàn)略。

實際上，“大中城市振興”也是“重振國壽”戰(zhàn)略的重要組成部分。中國人壽總裁蘇恒軒年初就表示，首先要強化頂層設(shè)計，要制定三年規(guī)劃，充分吸納先進同業(yè)的經(jīng)驗和公司自身這幾年的經(jīng)驗和教訓(xùn);第二，對大中城市進行市場化改革，對公司的管理進行改革，如用人機制、考核方式、薪酬分配，真正體現(xiàn)出市場化特征;第三，加大投入，包括財務(wù)投入、人才引進投入、職場建設(shè)投入，要以科技化為支撐的投入。

對照中國人壽江蘇省分公司來看，市場化改革、加大投入等方面均已基本成型，推動“大中城市振興”可謂水到渠成。趙國棟表示，“江蘇國壽選取南京、蘇州、無錫、南通、徐州5家資源稟賦靠前、發(fā)展?jié)摿^大、在引領(lǐng)公司未來發(fā)展中具有戰(zhàn)略性地位的分公司，實施戰(zhàn)略性重點城市分公司重振計劃，推出2019年專項行動方案。由省分公司班子成員分別牽頭督導(dǎo)支持，強力跟蹤推進，力爭率先突破。”

除了選擇戰(zhàn)略性重點城市外，江蘇國壽還謀劃中心城區(qū)振興突破，如引導(dǎo)各市分公司利用好總公司重點城市發(fā)展戰(zhàn)略支持政策，從機構(gòu)改革和職場布局上下功夫，強化人才配置，加強政策支持，加大資源傾斜，不斷提升中心城區(qū)應(yīng)對市場競爭的能力。

江蘇省分公司也在重點城市出臺了中心支公司和營銷部管理方案，加強資源配置、職級管理和薪酬激勵等政策傾斜，激發(fā)基層單位自我發(fā)展、做大做強。并建立了中心支公司G20俱樂部榮譽激勵平臺，定期舉辦季度峰會，常態(tài)化月度分析會，發(fā)揮大型支公司標(biāo)桿引領(lǐng)、帶動全轄作用。

聚焦價值與大個險策略

無論是組織架構(gòu)市場化改革，還是重點城市突圍，最終都落腳在推動業(yè)務(wù)發(fā)展上。那么，江蘇國壽在業(yè)務(wù)層面的策略是什么?對此，趙國棟明確兩大策略：一是聚焦價值;二是大個險，這兩大策略相輔相成。

在聚焦價值方面，趙國棟表示，江蘇國壽一是要加快保障型業(yè)務(wù)發(fā)展。二是大力推動銷售隊伍提質(zhì)。三是提升短險經(jīng)營效益。將創(chuàng)費增效擺在突出位置，規(guī)模與價值兩手抓，分散性短險業(yè)務(wù)上規(guī)模，高賠付業(yè)務(wù)降比重，推動短險凈創(chuàng)費額實現(xiàn)較快增長。四是改善保費繼續(xù)率。

大個險策略則是，突出個險作為公司核心渠道。一是著力解決好發(fā)展資源整合問題。打破渠道壁壘，加強公司內(nèi)部各渠道間的發(fā)展協(xié)同，充分借助團險、健康險等強大豐富的客戶資源庫，圍繞項下個人客戶深度開發(fā)，加強客戶遷徙，更好地服務(wù)個險核心渠道業(yè)務(wù)發(fā)展。二是堅持把個人客戶群作為公司經(jīng)營的主體。以中等收入群體為主要目標(biāo)市場，更加注重高凈值客戶和年輕客戶群的開發(fā)，強化收展和保險規(guī)劃師等新隊伍建設(shè)，打造與目標(biāo)客戶相匹配的銷售隊伍和發(fā)展模式。三是銷售策略和產(chǎn)品同頻共振。三大銷售渠道在個險產(chǎn)品銷售策略上，統(tǒng)一企劃方案，統(tǒng)一銷售節(jié)奏，統(tǒng)一產(chǎn)品培訓(xùn)，統(tǒng)一銷售支持，合力推動大個險發(fā)展。

一套組合拳打下來，中國人壽江蘇省分公司今年上半年業(yè)績顯著：公司達成總保費406.2億元，同比增長6.8%。主要指標(biāo)保持較快增長，年度預(yù)算達成均超序時進度和系統(tǒng)平均水平，系統(tǒng)貢獻繼續(xù)穩(wěn)居第一，市場份額保持大幅領(lǐng)先。

關(guān)鍵詞： 中國人壽 江蘇