自從2016年馬云提出“新零售”，原本不受待見的實體零售就成了香餑餑。各大互聯網公司紛紛去線下跑馬圈地。2017年一開年，雷軍就給小米之家下了死命令，“3年內開1000家”。劉強東的胃口更大，“京東要在5年內開100萬家零售店”。就在不久前，阿里巴巴揮舞著一張224億港元的支票，入主高鑫零售的董事會，一舉掌控中國大陸的446家歐尚和大潤發超市。

吳曉波對互聯網大佬的心思看得一清二楚：“線上流量已經枯竭，必須到線下去搶”。

其實，這個局面有人早在兩年前就預見到了。“線上流量已經被BAT拿走了，線下的流量競爭才剛剛開始!”2015年冬天，葉國富對中關村創業大街的創業者們說，“線下最大的流量在我這兒!”說這話時，他創辦的名創優品已經在全球開了1400多家店鋪，每天的客流近千萬人次，在實體店鋪紛紛關張的時代背景下，成為最引人注目的線下流量入口。

名創優品聯合創始人兼首席執行官葉國富

也許要吃下很多苦頭，那些雄心勃勃的互聯網巨頭才會意識到，線下的流量并沒有那么容易獲取。比如百度，李彥宏當初要砸200億人民幣做O2O，后來還不是灰溜溜地把百度外賣賣掉了?

前有來自互聯網的線上“空降兵”，后有來自線下的“仿冒者”，在線下流量爭奪戰不斷升級的競爭格局中，名創優品“堅持線下策略不動搖”，以平均每月80到100家的既定速度開店，至今已進駐全球40多個國家和地區，店鋪數量達到2600多家。而葉國富還有更大的目標，“2022年進駐100個國家，全球門店總數達到10000家，實現年銷售收入1000億”。

時間是最容易流逝的剛性資源，一旦消耗便無法再生。對于葉國富來說，未來新增7000余家門店，只有一個途徑——想方設法提升開店的速度，時間有限，每一分每一秒都不能浪費。

顛覆不合理的行業規則

創新是衡量企業家成就的重要指標。成功的企業家從不守株待兔，期待好點子的自動降臨，他們總是直面問題，迎難而上，設法不斷突圍并創造出全新的價值。葉國富創建名創優品的過程就是如此。

葉國富步伐飛快，一般人很難跟上他的腳步，他將此歸功于逛街，這是從事零售行業多年養成的習慣。2012年，阿里巴巴“雙十一”成交額突破190億，是前一年的六倍，電子商務持續井噴，線下零售則出現第一波關店潮，六大國產體育品牌關掉了5000家門店。葉國富意識到，原來那套“玩”不轉了。他走出國門，奔赴日韓、歐美等國考察，試圖找到線下零售的突圍之路。

中國的傳統零售行業實行代銷制，生產和銷售分離。生產商并不直接接觸消費者，只需埋頭生產即可，銷售渠道掌握在各級經銷商手中。分銷商將庫存、損耗折算到成本當中，每經過一次周轉，便加價一次，同樣一件商品，經過渠道商的層層加價，最后零售價是出廠價的十倍、二十倍，業內將此稱為“倍率”。在商品供不應求的短缺年代，生產商根本不用關心消費者的需求，反正生產出來的商品總能銷售出去。然而，到了供應飽和的過剩時代，原來的模式行不通了，如果生產出來的商品滿足不了消費者的需求，最后就會變成庫存，壓死鏈條上的所有參與方。

海外考察讓葉國富豁然開朗。“為什么不可以控制庫存，為什么不可以按需生產?為什么不可以降低價格，為什么不可以薄利多銷?為什么不可以繞開一層層的渠道商，直接向制造商下訂單?”對傳統零售行業的一系列反思中，一個全新的商業模式逐漸在他的頭腦中成型。

葉國富以消費者為中心，以提供“優質優價”的產品為宗旨，重新配置店鋪資源和供應體系：一方面通過直營打造標桿店鋪，探索經營標準，然后通過“帶資加盟”的形式實現規模化擴張;另一方面，借助店鋪和買手觸摸消費者需求，通過規模采購，直接向制造商下達海量訂單，壓縮生產成本，同時由于工廠直達店鋪，縮短了流通環節，進一步降低了成本。

分開來看，這些做法早有先例，也許談不上什么創新，然而一旦組合到一起，就充滿了對行業規則的顛覆力。名創優品對所有店鋪實行統一化管理，投資人繳納“品牌使用費+貨品保證金”后，每天都能收到前一天店鋪營業額的38%，不必擔心庫存和管理，坐著收賬就可以了。一般百貨店的商品流轉周期在3個月左右，名創優品可以做到21天。傳統零售商對供應商的回款周期一般在3至6個月，名創優品把回款周期壓縮到15天左右，堅決不占用供應商貨款。

隨著名創優品的快速發展，市場上出現了大量模仿者，葉國富卻一點也不擔心，他說：“我們把終端做簡單了，但是后臺很復雜。好比麥當勞，你看上去很簡單，只有幾款產品，但后臺的系統無比復雜。”在葉國富看來，產品可以模仿，產品背后的生產機制卻沒法復制。他說：“商業模式的設計和打造是名創優品的核心，我們發現了這個機會，并且把它實現了。”

從設備的投入、流程的優化到人員培養，系統高效運轉的背后是一連串組合拳。名創優品在中國大陸建造了八大倉儲中心，并耗巨資打造了一個定制化的IT信息系統，將店鋪訂貨、商品開發、企業OA等功能融合在一起，實現商品流、信息流、資金流的可視化管理。

產品是一種信仰

葉國富不是一名熱衷物質消費的企業家，他穿優衣庫的襯衫，開本田轎車，吃29元一碗的味千拉面，他說，“企業家把企業做好就是對社會最大的貢獻”。他創辦名創優品的初衷只有一個——讓人們以合理的價格買到更高品質的產品。為此，他把大多數精力放在做好產品上。

名創優品開到第三家門店的時候，有一段時間，葉國富每天醒來，腦海中浮現的第一件事，就是開發“一款代表名創優品的獨有的產品，而且是不分男女老幼，任何人都需要的可重復消費的爆款。”葉國富在日本和歐美考察期間發現，類似的商店都在銷售水和飲料。名創優品的店鋪通常都開設在人流量巨大的步行街上，“顧客逛街渴了，路過我們店，進去就可以買水喝”，想到這一點，葉國富決定做水。為了提升產品的獨特性，葉國富特地跑到長白山考察水源，不但在品質上下足了功夫，還專門收購了一家瓶裝廠，現在錐形瓶裝的礦泉水和飲料，成為名創優品的代表產品。

名創優品現在有25000多名員工，主要分布在門店、商品、倉儲等職能部門，葉國富既是執掌方向的領軍人，也是最大的產品經理。商品開發部門每周一上午舉行的選品會是名創優品最重要的例會之一，葉國富不管有什么事情，都會雷打不動地參加這個會議。他不僅親自參與選品，提供產品開發建議，還是頭號產品體驗官和首席推銷員，每逢新產品上市，他常常是第一批購買者。某次，一家媒體的記者登門采訪，聊到興起的時候，葉國富毫不猶豫地卷起褲腿，向攝影師展示腳上的襪子，還驕傲地宣稱，“這是名創優品的襪子，十塊錢三雙!”

無印良品是名創優品最重要的一個對標對象。葉國富對其有非常深入的研究，他曾經僅通過衣領和紐扣等細節，就一眼認出客人穿的是無印良品襯衣。葉國富希望，“名創優品用三分之一的價格銷售無印良品品質的商品”。無印良品的一款棉拖鞋在中國市場售價100多元，名創優品僅賣20元。產品出自同一個供應商，為什么價格相差這么多?一個主要原因是品牌溢價，無印良品注重設計，但是其價格令普通人難以承受。名創優品就找到它的供應商，直接下達海量訂單，通過買斷定制，把成本攤薄到數十萬訂單中，將價格拉了下來，最后讓消費者得到了實惠。

無印良品大約有7000多個sku，而名創優品的sku不到它的一半，產品品類一直保持在3000個左右。葉國富從喬布斯身上領悟了“少即是多”的產品哲學：“多不是一件好事情，因為很容易分散精力，不如把開發十個產品的精力放到開發一個產品上。”正因如此，名創優品一個月能賣掉兩百萬瓶香水，夏季一天能賣掉十萬副太陽眼鏡。

近幾年，無印良品多次下調中國市場的產品定價，這背后多少也有來自名創優品等同行競爭的潛在壓力。

“從毛巾中擠出更多的水”

彼得·德魯克認為，企業規模的大小，不僅是一個數量問題，也是一個質量問題。名創優品之所以能源源不斷地吸引投資人，根本原因是其高人一籌的盈利能力。葉國富說：“我們一個店鋪相當于很多的創業公司”，這并不是夸張的說法。名創優品大部分的店鋪年銷售額在1000萬元左右，最紅火的門店能達到5000萬。未來名創優品不會因為加速擴張而放松對盈利的要求。

為了實現“100國1000億10000店”的目標，必須提升公司的整體運營效率。在效率已經達到行業領先水平的情況下，企業該如何實現進一步提升?要想找到現實與理想之間更短的路徑，無疑于“從已經擰干的毛巾中擠出更多的水”，這考驗著企業家的創新能力和破局智慧。

企業是資源的集合，從資源的各種組合中找到最優解則是企業家的天職。為了保證供應鏈的穩定性，捍衛產品的核心地位，名創優品正在打造“生態供應鏈”，通過參股等方式與優質供應商建立戰略合作，從過去的上下游合作關系演變為“你中有我，我中有你”的“利益共同體”。

2017年，葉國富從“共享經濟”中得到啟發，在名創優品的模式基礎上，別出心裁地提出了“共享零售”的概念——以名創優品為平臺，吸收和利用社會冗余資源，優化配置制造商、設計師和渠道商資源，通過挖掘市場需求，催生設計靈感，激活制造產能，形成“共享設計—共享制造-共享渠道”的商業閉環，由此，整個產業鏈的運轉效率將得到幾何級的提升。

葉國富在眾多行業分享和演講場合里說過：“做零售實際上是沒有秘密的，只要你門一開，所有的秘密都展現出來了”。

這句話背后的潛臺詞兒是——做零售不能偷懶，因為這一行沒有秘密，所有的事情都擺在臺面上。你不僅是與對手賽跑，更是與自己賽跑，不光要想到，更重要的是要做到。否則，一個不留神，被別人領先一步，最后等待你的結局，無非就是“失之毫厘謬以千里”。

因此執行力成為關鍵。今年夏天，名創優品將“執行力”寫入企業文化手冊，要求所有員工，一律全天候響應工作，不論OA、電話、郵件、微信等任何溝通形式，PPT不得超過7頁，匯報不能超過8分鐘，9小時“必有回復”。

未來，名創優品新增的7000多家門店，將有八成是在海外市場。擁有2.5億人口的印度尼西亞是一個消費大國，對于任何一家零售企業來說，都是不容錯過的“必爭之地”。名創優品專門在印尼成立了一家子公司，還打造了一個6000平方米的物流園區，到目前雇傭了1400名員工。2017年2月，印尼第一家門店在雅加達Mall Taman Anggrek開張，隨后迅速擴張到爪哇、蘇門答臘等區域，截至2017年年底，短短10個多月的時間，印尼門店數量已經從1家迅速增長到100家。

其實你會發現，高手過招，到了最后，最大的敵人，不是對手，而是自己。如何克服自己的弱點，忘記過往的成功，百尺竿頭更進一步，才是決定一個人、一家公司能否成為高手的唯一標尺。