商業銀行的董事長和董事會，應當在全行經營中承擔何種角色?這是個有趣而又值得探討的話題。

此前，接受證券時報記者采訪時，鄭州銀行董事長王天宇將“董事長”的角色歸結為三句話：懂經濟、懂管理、對自己有約束力。

所謂“懂經濟”，是能根據宏觀及微觀經濟的變化，契合經濟發展方向設計合適的產品，確定考核指揮棒落在哪兒。

所謂“懂管理”，則是基于確定的發展方向，調動員工、中高層干部的積極性，“勁兒往一處使”。

“對自己有約束力”，是說董事長不能頭腦發熱、貪大求全，不能帶錯方向，而是要對公司有認識，推動建立完善的法人治理結構，接受股東、董事會及監事會的監督。

事實上，中國的公司，董事長搞一言堂的情況絕非鮮見。那么，權力的邊界何在?

在任19年的興業銀行董事長高建平，對此有著非常清晰的定位。多年前接受媒體采訪時，他直言不諱：“董事會不是行政首長負責決策機制，不是董事長怎么說大家就跟著怎么做”，“作為董事長，我只是一個協調人，要做好溝通、協調的工作”。

這一觀點，也在記者與多位銀行“掌舵人”的交流中廣受認可。

“董事長是權力接受制度監督的協調員，需要帶領董事會確定銀行發展方向、發展戰略，還要給經營層留夠執行空間，這是一家銀行平穩有序運行的根本。”一位農商行董事長認為。

這與麥肯錫的一項分析結果一致。根據麥肯錫的觀察，董事長與董事會對于銀行的興旺和衰敗發揮著關鍵作用，杰出董事長領導的卓越董事會可大大提升企業業績和員工滿意度。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍列舉了四個關鍵指標，“ROE(凈資產收益率)兩倍于行業均值”、“ROA三倍于行業均值”、“用戶體驗行業領先”、“員工滿意度超過90%”。在他看來，這是反映金融機構競爭力的關鍵，也是“卓越”二字的合理詮釋。

然而，目前大多數公司董事會的實際效能遠未能適應市場變革浪潮的要求。

傳統意義上，商業銀行董事會主要承擔確定公司戰略、選拔高管繼任、制定薪酬計劃、確保監管合規這四大傳統角色。其中，戰略應是董事會傾注時間最多的事項，約占總時間投入的1/3。

麥肯錫的報告認為，金融供給側改革浪潮下，一個富有前瞻性的董事會還應增加承擔六大新角色，包括部署科技及數字化戰略、助力轉型、管理危機與風險、推動并購、確定數字化未來營銷戰略、采用“積極投資者”思維。

曲向軍表示，未來三到五年是中國銀行業進入高質量發展和可持續發展的關鍵時期，是銀行好壞的分水嶺。

“我們呼吁，中國銀行業機構或者金融機構的董事長和董事會參照國外的最佳實踐，針對銀行自身情況大幅推動改革轉型，董事長自身要轉變，更要帶領董事會和高管層完成轉變。”曲向軍表示。

關鍵詞： 商業銀行 董事長 董事會