日前，江蘇丹陽東邊的南環路上，陪伴了市民達12年之久的歐尚超市正式摘除招牌，更名為大潤發。

6月以來，全國已有近10家店面，由歐尚改名大潤發，這并非突如其來，在此之前早有征兆。

高鑫零售新任CEO林小海曾在5月11日的財報解讀會上向媒體透露，公司將對歐尚品牌逐步更名為大潤發，且為了改變傳統商超落伍的情況，高鑫零售還逐漸嘗試打造“中潤發”、“小潤發”，讓大中小潤發齊頭并進。此前，高鑫零售曾發布15個月的業績報告，其中營收、凈利潤及同店銷售增幅均呈下降趨勢，業內多數觀點認為，這與企業謀求新零售轉型不無關系。

大賣場重構帶來運營成本壓力

高鑫零售(下文簡稱“高鑫”，06808.HK)是國內綜合規模最大的實體零售商，其業務主要有歐尚和大潤發兩大品牌。中國連鎖經營協會發布的數據顯示，高鑫零售僅憑大潤發在2019年的銷售額貢獻，就位列當年中國超市百強的第二名。

5月10日晚，高鑫公布2020年到今年3月的15個月業績報告，高鑫在報告中表示，自2019年起，高鑫啟動了“重構大賣場”的項目。

在這15個月間，高鑫已完成對38家大賣場的改造，取得27個新地點將開設大賣場，且新建10個大型超市、3家中型超市以及32家小型超市，其中，僅2021年第一季度，高鑫就新增了6家大賣場。

林小海透露，未來還會以每年40-50家賣場的速度進行大賣場的重構。高鑫大規模的改造及快速的擴張，帶來了運營成本的壓力，但是線下商超的盈利卻并不給力。從報告來看，高鑫的經營壓力比較大，其中營收、凈利潤以及同店銷售增長額均出現同比下滑。

財報顯示，2020年高鑫整年的營收為954.86億元(人民幣，下同)，凈利潤為28.72億元，在此之前的2016年至2019年間，高鑫的收入規模均連續突破1000億元，但在2020年卻退回到1000億以內。

此外，2021年第一季度高鑫的營收為288.48億元，同比同期下降8.49%;凈利潤為7億元，同比下降49.6%，由此可見，今年第一季度高鑫的營收、利潤紛紛下滑，其中凈利潤的下降幅度較大。

值得一提的是，在報告期內高鑫的同店銷售增幅為-1.8%，但在2020年高鑫擺脫了六年的跌勢，這一數字是1.0%，由此可見，2021年的第一季度高鑫的同店銷售跌幅顯著。

眾所周知，同店銷售增幅是一項衡量零售商投資回報的重要指標，也能反映零售商整體盈利能力。從同店銷售跌幅來看，高鑫的盈利能力不佳，這樣的業績表現也增大了高鑫在2021年沖擊千億銷售規模的難度。

為拯救客流量流失進軍生鮮電商

如今，傳統商超的生意不太好做，一邊廂是錢大媽、百果園等細分品類的生鮮電商涌進小區，另一邊廂是山姆超市、costco等外來倉儲量販式超市巨頭瓜分市場份額。

今年第一季度，包括高鑫、永輝在內的多家傳統商超，有超10家企業營收下滑，近5家企業下滑幅度達到兩位數。高鑫零售執行董事黃明端曾公開表示：“傳統大賣場線下門店的客流流失，這是一個不可逆的過程。”

在線下客流流失的重壓之下，傳統商超紛紛轉型，尋求新的求生方法，高鑫的求生方式就是發展線上業務。

2016年，阿里提出了線上線下全渠道打通的新零售概念，當時還由法國歐尚家族掌舵的高鑫正在尋找轉型的方法，一拍即合之下，次年阿里便入股高鑫零售，以224億港元成功收購大潤發，2020年阿里又投入280億港元收購吉鑫控股(法國歐尚的附屬公司)約71%的股份。至此，高鑫的“阿里式”新零售改造愈演愈烈。

過去逛大潤發需要去線下購物，現在只需要在淘寶上用淘鮮達、餓了么或者下載大潤發自帶的APP就能下單。

對于阿里對高鑫的數字化改造，海豚社創始人李成東對《投資者網》表示，線上線下融合是一種趨勢，在他看來，加強線上業務是傳統商超轉型的必然選擇，因為目前的用戶變“懶”了，不愿意去超市消費，因而企業只聚焦在線下業務是不夠的。

網經社電子商務研究中心特約研究員、新零售內參創始人云陽子分析稱，目前大賣場的線上業務主要分為兩個方向，一個是“一小時達”的及時零售領域，如生鮮電商等;另一個則是預售半日的業務，類似社區團購。

林小海似乎對于高鑫做生鮮生意信心滿滿，他曾向媒體表示，生鮮電商將是大潤發下一步重要的核心競爭力。

高鑫在重構大賣場的過程中，拿走商超的家電和服飾區，打算打造一個專注“生鮮生活”的超市。財報顯示，目前大潤發的食品比例高達85%，年度GMV將近300億元，其中有50%來自于生鮮品類，這意味著大潤發的生鮮業務的年度GMV將近150億元。

目前高鑫“生鮮一小時達”的店日均單量接近1100單，同比增長超過40%，公司稱其“生鮮一小時達”已經進入生鮮電商的第一梯隊。

李成東認為，高鑫做生鮮電商的生意是為了走出客流量流失的困局，這是高鑫作為傳統商超進行引流推出的一項業務，“如果你不做的話，競爭對手做了，就會把流量吸走，那么企業的其他業務也做不動了。”

今年6月，摩根大通發布研究報告給予高鑫“優于大市”的評級，據其稱，高鑫在蛋白質、冷凍產品方面具有難以取代的競爭優勢，這或許就是高鑫信心滿滿發展生鮮業務的原因之一。不過，同比專注生鮮業務的社區電商，如美團優選的2000億年度GMV或多多買菜的1500億的年度GMV目標值來說，高鑫的生鮮業務體量仍然還處于較低的位置。

發力社區團購遭遇高比率差價困擾

誰燒得起錢，誰可能活到最后。社區團購的紅海競賽異常殘酷。

買一斤雞蛋在傳統商超需要花費6.44元(全國平均價格)，一枚雞蛋若是50g，平均每枚雞蛋約6毛錢;但是在社區團購平臺上，九塊九就能買到30枚雞蛋，平均一枚雞蛋約3毛錢，現今在社區團購的低價沖擊下，傳統商超的生存空間愈發嚴峻。

今年3月，阿里成立MMC事業群發力社區團購，高鑫“投靠”阿里之后，在聚焦生鮮電商之余，高鑫也推出社區團購業務。

高鑫的社團團購主要分為兩種，一種是其自營的“飛牛拼團”，另一種則是和菜鳥驛站合作的“驛發購”。目前“驛發購”已在超36座城市及100多家門店展開，擁有超8000家活躍站點，其中線上業務占比達到24%。

據林小海在5月26日的一場行業論壇上表示，社區團購模式有一定的競爭優勢，預售和自提不僅帶來了低庫存、高周轉，還減少了末端最后300米的配送，兩者算下來的成本低于賣場5%至7%。

社區團購吸引力十足，但是今年1月至3月高鑫的銷售貨品收入卻同比跌9.1%，這著實令人費解，高鑫明明背靠阿里這個“大流量”發力新興的社區團購業務，為何營收卻大幅縮減?

對此，匯豐銀行在今年5月份發布的研究報告稱，業績縮減和收入的下滑反映了社區團購競爭激烈，限制了公司的增長，這些因素不僅對高鑫的線下商店銷售產生負面影響，也影響了其新零售的增長。

李成東則認為，阿里的賦能與扶持并非高鑫留存流量的核心因素，企業若是想留住客流是需要豐富商品的品類以及提供合適的價格服務，這些傳統的手段才是能夠留存流量的方法。

值得注意的是，社區團購背后隱藏的巨大差價帶來的并非是流量，反而是不公平的競爭。

此前，林小海曾在論壇上表示，“若是社區團購與賣場之間只是5%至7%的差價，用這些差價換用戶一公里的路程是合理的，和賣場之間也應該是公平競爭，但是現在不好的是，因為有資本的力量，社區團購可能不是5%至7%的差價，而是50%至70%的差價。”

云陽子認為，高鑫做社區團購業務需要觀望，他舉例表示，此前步步高超市也宣稱做社區團購轉型求生存，但不久前步步高的社區團購卻因發展不起來關閉了，在他看來，即便高鑫背靠阿里，但是究竟能否走出流量困局，還需進一步觀望。(思維財經出品)

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