“必須承認，這是充滿挑戰的一年，也是我們更好融入社會發展大趨勢，開始自我變革的一年。”臨近年末，各行各業都進入總結時刻，在這一年經歷跌宕起伏的阿里巴巴也如往年一樣，在“雙11”后啟動階段性總結及對組織架構進行調整。12月6日，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇通過內部信宣布了包括戰略、人員、業務的諸多調整安排。

張勇表示，公司升級“多元化治理”體系，任命戴珊和蔣凡分別負責新設立的“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊。“隨著阿里巴巴集團形成多業務引擎驅動未來增長的格局，多元化治理將成為集團全新的組織戰略。阿里巴巴希望通過對更多新型治理方式的探索，始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”

從“大中臺戰略”到“多元化治理”，從淘系與B系的分庭抗禮到合而為一，從囿于競爭鋪展業務線失焦重點到明確發力內需和海外業務的頂層部署，這次變動可謂阿里巴巴近6年來最為“重量級”的一次，也引發業內廣泛關注。

2015年，阿里巴巴宣布開始實施“大中臺戰略”，大中臺相當于打通各業務體系，優勢在于可以調動起阿里上下游的能力。經過6年多的發展，通過大中臺的戰略，阿里的供應鏈、品牌、營銷、渠道管理等環節都基本上實現了數字賦能。提升了阿里巴巴的整個服務效率，甚至支撐了整個B系的產品服務模式，讓B系的服務營收實現翻番，也讓作為新零售標桿的盒馬鮮生基于大中臺的能力得以孵化并進入發展快車道。

但大而繁瑣的組織架構，弊端也很顯著。如何讓優勢留存，同時更加靈活、快速地適應市場變化，多元化治理的定調下，跟隨人事調整的業務整合升級方向已明。

根據張勇發布的內部信，此前主要負責B系的戴珊將代表集團分管大淘寶(包括淘寶、天貓、阿里媽媽)，B2C零售，淘菜菜，淘特和國內貿易等一層組織，共同形成“中國數字商業板塊”。而此前是淘系“大家長”的蔣凡則將代表集團分管全球速賣通(AliExpress)和國際貿易兩個海外業務的一層組織，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司，共同形成“海外數字商業板塊”。

正如百聯咨詢創始人莊帥所言，從業務層面來看，阿里在2019年年底就宣布了包括內需和全球化的發展戰略，此次調整后能夠在組織上實現更好的匹配，更好地應對競爭。相較于此前組織結構的各自為陣，通過整合能夠形成合力來應對越來越激烈、越來越分散的競爭狀態。“阿里淘系與B系的打通實際上提升了阿里的供應鏈效率和整合供應鏈的能力，無論淘菜菜，還是1688、淘特，本身都是面對同樣的客戶，都是以工廠型客戶為主。通過淘系和B系的打通能夠去整合供應鏈體系，讓供應鏈變得更有效率，成本也更低。”

但顯然，這些變化的根源都脫不開阿里巴巴日漸觸及的“天花板”和越來越激烈的市場競爭帶來的壓力。

最新一季財報顯示，阿里巴巴國內活躍消費者已到9.53億，即將突破10億大關。與此同時，阿里單季營收錄得2014年赴美上市以來的最低增速29%，凈利潤更是同比下降39%。這些數據的披露都指向國內電商霸主已很難再坐擁發展紅利，國內電商市場也已進入零和博弈態勢，搶奪和守住市場的代價都是日益微薄的利潤。

也是在這一時刻，阿里巴巴把海外市場推上戰略高位，意味深遠。“過去幾年，阿里巴巴海外市場增長迅速，海外年度活躍消費者已達2.85億，但距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為，我們還有很長的路要走。”張勇在站內信中說道，為此，我們需要形成面向海外市場的整體戰略藍圖和組織保障，堅定前行。蔣凡在大淘寶七年時間，為淘寶的無線化、個性化和內容化發展作出了重要的貢獻，期待蔣凡帶領團隊在海外市場發展中實現更多創新。

如是，蔣凡站上“出海”前線可謂再次肩負重任。有業內人士認為，海外市場與國內市場面臨的各種條件截然不同，阿里在國內行之有效的經驗和方法，在國外未必管用，一切應對都需要創新。開拓海外市場對蔣凡的能力要求更高，這既需要他復制淘寶過往的成功經驗，同時還要結合當地情況和市場競爭形勢進行創新。

不過，如今的蔣凡，同阿里一樣，需要再打一場“大勝仗”來證明自己。如是，全球化對阿里來說，亦是關系到未來成敗的戰略要點。(李子晨)

關鍵詞： 阿里巴巴 新型治理方式 先進生產力 人事調整