梁建章用資本剿殺拿下對手之后，沒能換得一片清凈，攜程陷入持續的輿論漩渦，甚至被打上“全民公敵”的標簽。被如此詬病，皆因其捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟等做法，聲討者有普通用戶，也有作家蔣方舟、演員韓雪、微博大V王志安等名人。

一片質疑聲中，梁建章少見回應，作為攜程董事局主席的他更多的是以人口經濟學家示人，幾乎出口必談人口學，少談或不談攜程。

看起來，這還不是攜程最危險的時刻。2013年梁建章回歸前，攜程腹背受敵，遭到包括去哪兒、藝龍在內的對手的猛烈進攻，一度股價與市值跌至低谷，被剔除出納斯達克100指數。目前，攜程市值超過200億美元。

“如果說當時的攜程是一艘航空母艦的話，已經千瘡百孔，很多高管拿到的期權行權價比市價還貴，不如白紙。在攜程高管看來，目前的形勢并沒有當年那么危急。”一位接近攜程熟悉梁建章的人士告訴《中國企業家》。

接受采訪的大多數旅游行業人士認為，攜程并非看不到持續不斷的輿論危機，只是作為中國在線旅游市場的一家獨大者，攜程更關注的是收入、股價與利潤。

事實上，除了聲譽與品牌，攜程的收入與股價也面臨挑戰。

3月15日，攜程公布了2017年全年業績。財報顯示，2017年攜程凈營業收入268億元，同比增長39%。相比2016年76%的增速，減緩近一半。2017年攜程股價一度超過60美元，目前徘徊于40美元。

梁建章或許沒有料到，去哪兒、藝龍、同程歸入攜程系之后，新對手會如此快速地成長。美團與阿里飛豬成為最具威脅的兩個對手，在其他垂直細分領域，新玩家也試圖分得一杯羹。

“很多新興創業者把顛覆攜程作為目標或使命，攜程太大了，短期無法撼動，但改變會出現在不經意間，或許就是兩三年后。”環球悅旅會創始人、原去哪兒網創始成員副總裁戴政說。

利潤驅動

變化還得是從合并開始的說起。

2015年10月26日一早，梁建章走出北京國貿中心大廈，長舒一口氣。剛剛，他經歷了48小時幾乎沒睡的高強度談判，總算談成了。當晚，攜程與去哪兒合并的消息就傳遍網絡。這是一次改變格局的合并，依據當時的行業數據，攜程借此獲得在線旅游市場70%的份額。

在此之前，梁建章打得很辛苦。2015年11月，他接受《中國企業家》獨家專訪時承認，有時候看不懂競爭對手，為什么燒那么多錢，這給攜程造成很大壓力，尤其是在價格戰方面。攜程發展速度比以前快很多，燒錢也很猛，但本身是上市公司，有盈利壓力，這兩方面平衡比較困難。

合并讓問題似乎變得簡單起來。

“消滅競爭之后，攜程開啟了以利潤為中心的管理方式。”前述熟悉梁建章接近攜程的人士回憶，與去哪兒競爭期間，要搶市場份額，攜程很少做出傷害影響用戶體驗的事情。合并之后，攜程一家獨大，捆綁銷售這樣的產品形態開始高頻出現。用戶局限于使用頻次，感知需要過程，這也是最近一兩年頻頻爆出的原因。

目前，攜程被廣泛質疑的影響用戶體驗行為“作惡”主要包括捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟等。

2017年10月，演員韓雪在微博曝出自己被攜程“套路”。她的總里程超過99%的旅行者，曾多次發現并手動取消隱藏在訂票信息下的預選保險框，但本次還是未能幸免，除了正常的機票價格和機場建設費外，被強行加入了38元的酒店優惠劵。

“在利潤第一的驅動下，高價退改簽也非常普遍，或者不退，或者退票費比買一張機票還貴。”戴政提醒道。

今年2月，深圳一位用戶在攜程預訂了一個價值48422元的突尼斯8日二人私人行。由于情況有變，下單不到20分鐘該用戶致電攜程希望取消，攜程方面以已經出票為由不予退款，如果取消機票，需收取18524元的機票全損費。航空公司的反饋是，該機票單價約人民幣6415元，退票不用收取稅費。該用戶將攜程投訴至深圳市消委會，攜程被約談，公司CEO孫潔出面道歉。

在阿里巴巴集團副總裁胡臣杰看來，將商業模式轉化成搭售、捆綁銷售或交叉銷售，某種意義上是與用戶搏殺，比誰更傻，用戶不留神就會中招，花了錢卻享受不到應有的福利。比如一般機場休息室會賣到100多元，捆綁銷售可能只賣30多塊，因為很多人買了也不會去休息，這實際上是平臺與用戶之間進行的一個概率搏殺。

其實，并非只有攜程存在捆綁銷售、高價退改簽等問題，其他在線旅行平臺或多或少都有涉及。最近江蘇省消保委啟動調查機票高價退票、改簽情況，涉事航空公司8家，互聯網機票銷售平臺有7家，包括攜程、去哪兒、驢媽媽、途牛等。

一位要求匿名的旅游行業創業者表示，某種程度上這是一個行業現象，OTA是中介平臺，用戶預訂的機票、酒店庫存，可能在多個平臺銷售，由于整個旅游行業的在線化程度并不高，數據化交易程度不夠，系統對接和直連無法做到100%精確，因此容易滋生捆綁銷售、高價退改簽等問題。攜程的高市場占有率讓問題顯得更加突出。

但這并不能成為攜程開脫的理由。

2013年，梁建章回歸之后，為拯救攜程，開始推行事業部制，把公司劃分為BU(業務單元)，不再吃大鍋飯，各BU有很大自主權，收入、獎金等均與BU的盈利能力直接相關。

據36氪報道，每個BU的CEO對成本和收益全權負責，攜程考核BU的方式，是一條嚴格的估值公式：四倍收入(revenue)+20倍凈利潤(profit)，再除以二。這個公式相當于攜程扮演股票交易所，為各BU定價，價格高低直接和人員獎金掛鉤。

“這是一針強心劑，重新激活了這家公司的創業細胞。但以利潤為導向，各事業部更專注自身利益，更容易突破底線。”前述熟悉梁建章的接近攜程人士說。

很多航空公司和酒店都有收益管理部門，通過建立實時預測模型和對以市場細分為基礎的需求行為分析，確定最佳的銷售或服務價格。據戴政描述，攜程內部也有一個收益管理部門，主要做兩件事，第一，研究對一般用戶如何做捆綁銷售，第二，通過大數據分析，對用戶做細分管理，一般通過助理訂票、訂酒店的價格可能會高出30%，攜程判斷這些訂單可能會報銷，如果本人預定價格則會變低。另外，同一個人換一部手機價格可能很不一樣，也就是殺熟。

“捆綁銷售、高價退改簽是不是作惡不好說，可能需要打雙引號，大數據分析殺熟是通過大數據作惡，是真作惡。”戴政說。

目前，在公眾視野，梁建章的人設是人口經濟學家，看起來與公司保持著距離。行業對他的評價趨于一致，基本都會用睿智、精明這樣的詞，但也都認為他對攜程保持著控制力，只是更像幕后運籌帷幄的那個人，站在臺前的是CEO孫潔。孫財務出身，“打天下靠CEO，守天下靠CFO”，她的任務就是保持股價，把盤子守好。

“梁建章基本上是看大不看小，小事偶爾會看，就看數字、看結果，他是有點目標導向型的。”前述熟悉攜程梁建章接近的人士強調，梁沒有遠離公司，回歸五年來，只要在上海，幾乎每天早上六點半到公司，七點至七點半與各團隊開會。由于梁建章的勤奮，公司其他CXO們可能五點至五點半就會到公司，準備各種材料。

“在攜程高管團隊看來，目前這些風波不算非常嚴重的問題，很快就會過去，但最大的問題恰恰是他們覺得這些都不是問題。”該人士說。

資本防線

梁建章將去哪兒、藝龍、同程納入旗下，投資了途牛、東航等旅游行業的重要玩家，還用資本鏈接了旅游行業上下游的不少創業公司，構筑起一個攜程系。但這個體系并沒有想象中的強大與牢固。

此前，梁建章向《中國企業家》坦承，投資并購的風險主要是整合，攜程投資并購去哪兒、藝龍之后，幾家還都是獨立的公司，不會完全整合成一個團隊，整合的重點是資源共享以及減少業務的重復。

據前述與梁建章相熟的接近攜程人士觀察，合并之后，攜程并沒有多少業務協同，最主要是打通數據與交易規模，實現市場份額的增長與資源壟斷。

比如，在高星級酒店方面，攜程統一庫存，將攜程、去哪兒、藝龍的供應鏈進行整合，納入攜程旗下公司赫程統一管理。行業內有一種說法，赫程向攜程、去哪兒、藝龍等提供庫存，但這些平臺必須保證15%以上的利潤，否則可能被拒單，這并未得到攜程方面的證實。

在一位在線旅游行業資深人士美團平臺及酒旅事業群總裁陳亮看來，并購存在幾種不同類型，其中一種是為了消滅競爭，整合同質化對手，此時1+1是小于2的。最近兩年，他明顯感覺到，并購后的藝龍、去哪兒團隊戰斗力在快速下降。

接受攜程投資的公司與攜程的關系則更微妙。

2011年，羅軍創立途家，為獲取流量，引入攜程的天使投資。此后，攜程通過多次增持幾乎一直保持著控股地位。羅軍或許沒有料到，有一天自己會因此“出局”被邊緣化。

一位要求匿名的途家前高管回憶，變化是從去哪兒前高級副總裁兼大住宿事業部副總經理楊昌樂擔任途家COO開始的，2016年10月31日，羅軍通過內部信宣布了這一任命。隨著其他攜程系高管空降，途家原產品、研發、運營團隊被相繼更換。耐人尋味的是，2017年4月的一天，途家寫好新聞稿，預備第二天宣布楊昌樂替代羅軍任途家CEO。第二天一早，羅軍緊急叫停，原因是楊昌樂不同意，羅得再撐一段時間。

2017年，梁建章到訪途家頻次明顯增多。年中8月，梁建章與途家管理層召開公司上半年年度會議，期間每名高管都會被他打斷，然后拋出兩個問題。第一，你為什么花這筆錢?第二，這筆錢實現了什么結果?

“梁建章屬于要么不發言，若開口就直指要害的人。”該途家前高管評價道，途家越來越像攜程，完全是結果導向和冷冰冰的KPI驅動。

目前，原途家高管團隊幾乎悉數離職，羅軍是名義上的CEO，真正掌權的是楊昌樂等幾名攜程系空降高管，背后決策的是梁建章。途家打通了整個攜程系的非標住宿庫存和流量，包括途家、攜程民宿、去哪兒民宿、螞蟻短租、大魚自助游等，這將補充攜程的房源。

“途家是中國版的Airbnb，就像Airbnb有一天一定會挑戰Booking，攜程也會擔心。羅軍團隊做得不錯，但攜程一定要自己控制才踏實，羅軍就出局了。”前述熟悉梁建章接近攜程的人士說。

接受過攜程投資的創業者告訴《中國企業家》，這符合攜程的投資風格。接受攜程投資，要么被并購，要么被打壓，財務或戰略投資的公司對攜程來說永遠是外人，會被當作競爭對手。某種程度上，攜程在旅游行業上下游投資本身就是一種競爭策略。一般，攜程會在被投公司設一名內部觀察員，只要被投公司有業務可能威脅到攜程，攜程轉身就會復制一個出來。因此，一些公司有新融資時會想盡辦法讓攜程退出。

三國戰爭

從外部看，攜程合并去哪兒，清掃戰場的同時，又醞釀了新的戰爭。

二者合并當月，攜程突然下架攜程系(攜程、去哪兒、藝龍、同城等)在大眾點評的酒店資源。此前一個月，美團與大眾點評剛剛合并。

“我不知道這跟我們的合并案是否有因果關系，據說這是攜程最高層的直接命令，設定時間全部下線。”陳亮告訴《中國企業家》。

“據說這是攜程最高層的直接命令，設定時間全部下線，這顯然與一個月前的合并案脫不開關系。”前述在線旅游行業資深人士告訴《中國企業家》。

不得不說這是梁建章的敏感與果斷，美團點評合并在酒旅方面給攜程帶來了挑戰。

2012年前后，美團開始涉足酒店團購，早期主要對標藝龍，后組建團隊做酒店預訂，與去哪兒在低端市場展開競爭。梁建章回歸之后，對去哪兒、藝龍等發起反擊，一個經典的案例是，2014年通過入股同程解除了同程與藝龍之間的一個戰略合作。藝龍與去哪兒受到壓制，卻給了美團一個喘息的機會，減緩了競爭壓力，在中低端酒店市場快速成長。

大眾點評上線有酒店頻道，主要布局一線城市與華東市場的高端酒店，當時更多是做內容信息，連接攜程、藝龍、同城等OTA平臺庫存。美團與大眾點評合并，補充了高端市場。也因此，攜程警覺，美團嘗試與攜程溝通，希望進行戰略合作，未果。之后，下線了其在大眾點評的全部房源。

陳亮承認，當時美團沒什么辦法，攜程基本壟斷了高星級酒店市場的供給。經過分析，陳亮認為美團點評合并后，一些用戶對高星酒店有強烈需求。另外，攜程一家獨大，非常強勢，高星酒店整體盈利能力和水平還有提升空間。經過分析，美團平臺及酒旅事業群總裁陳亮認為，美團點評合并后，一些用戶對高星酒店有強烈需求。2016年年初，美團組建了一個高星級酒店團隊，開始布局中高端。

價格戰是旅游行業常見的戰爭手段，當年攜程與去哪兒、藝龍如此，高端酒店戰爭亦如是。據媒體報道，與高星酒店合作，美團的傭金比例約為8%-10%，攜程的比例在15%-20%。陳亮表示，美團傭金是會低一些，最多打八折，這是美團通過成本結構優勢實現的，并不是血拼價格戰。美團還在了解行業，拓展團隊能力，并不是要與誰競爭或者打掉誰的份額。

但攜程反應強烈，在用戶端返券，在酒店端要求排他。

對于一些高端酒店來說，攜程一家無法滿足需求，但又怕得罪攜程，就會包裝自己的庫存，比如包裝成某旅行社在美團上線。攜程員工可能在美團下測試單，到酒店順藤摸瓜，找到是誰提供的庫存資源，如果是相熟的合作方就會懲罰。這種測試單之外，還出現了攜程員工在美團刷單“薅羊毛”的行為，一些個人非法獲利超過5000元，涉嫌詐騙，還有警方介入。

飛豬在機票航司領域對攜程形成威脅。

2017年五六月間，胡臣杰到香港航空公司講座，給對方普及一些互聯網概念和打法。其間，胡臣杰與香港航空公司董事長談成了一項合作，后者在飛豬杭州總部設立營銷中心。飛豬平臺作為港航的一個直銷渠道，與港航官網同價同權，也就是不僅機票價格同步，退改簽、升艙等權益與服務也同步到飛豬平臺。胡臣杰形容雙方合作是一拍即合。

“不是誰說服誰，相對來講大家是一拍即合。”胡臣杰說。

加入阿里之前，胡是南方航空公司電商部門負責人，在航司人脈廣泛，熟知航司的痛點和想法。多年來，航司一直努力做直銷，從最開始派人送票，到設立售票處、營業部，再到做網站、APP和微信公眾號，花了很大力氣和成本，卻沒有掌握流量。即便官網賣出了一些機票，很多時候是被代理商拿走的，非C端用戶。隨著攜程一家獨大，其在博弈中掌握了更多籌碼，對渠道的把控給航司帶來危機感。航司迫切希望與用戶直接建立聯系，向互聯網轉型，實現數字化營銷。

航司在阿里建立營銷中心，飛豬為航司提供用戶、營銷、數據和技術等方面的服務，這實際上沿襲了淘寶的平臺模式。不過，此前阿里飛豬和其前身阿里去啊，都在學習模仿攜程的OTA模式。

胡臣杰向《中國企業家》坦承，過去幾年，KPI壓到頭上，天天跟攜程針鋒相對，有過無數較量，飛豬從平臺到交易規模都打下了很好的基礎。繼續走OTA之路，卻越來越艱難。OTA在每個鏈條上都是重資源投入、精耕細作，對只有1000多人的飛豬來說，是巨大的挑戰。更重要的是，OTA與阿里的平臺基因并不相容。攜程模式要求每一單生意都去賺錢，在交易中追求毛利率，但阿里平臺模式通過吸引商家與用戶，建立生態尋求變現。

飛豬正在從OTA向平臺轉型，國內外有十幾家航空公司在阿里設立了營銷中心。胡臣杰自信，給他一年半到兩年時間，飛豬平臺的飛機出票量會超過攜程。

攜程旗下有住宿預訂、交通票務、旅游度假和商旅管理四大業務，住宿預訂與交通票務占據總收入的80%，在美團與飛豬的侵襲競爭下，增速已經放緩。

依據攜程財報，2017年住宿預訂收入占總收入的35%，同比增長30%，2015~2016年，這兩個數字分別為40%、44%和37%、58%。交通票務方面，2017年占全年營業收入的45%，同比增長38%，2016年的數字為45%和98%，2015年是39%和51%。

根據會計準則，攜程從2015年12月31日起合并報告去哪兒的財務業績，因此2016年住宿預訂和交通票務收入大幅增長，但2017年增速均已低于合并前的2015年。

近兩年，攜程交通票務占比超過住宿預訂，某種程度上與政策變化相關。2014年，國務院國資委要求航司“提直降代”(提升直銷比例，降低代銷比例)，此舉提高了機票代理行業的集中度，讓攜程市場份額進一步變大，但機票業務利潤空間收窄。

旅游行業人士表示，住宿預訂的毛利率高于交通票務很多，攜程利潤結構出現變化，面對競爭壓力，商業模式就更容易轉化為捆綁銷售、高價退改簽等。

關鍵詞： 攜程 董事局 經濟學家